No le faltaba razón al magnate estadounidense Warren Buffet cuando dijo aquello de que “tardas 20 años en construir una reputación y cinco minutos en arruinarla. Si piensas en eso, harás las cosas de manera diferente”. 

Las sociedades reclaman hoy empresas con techos de cristal, en las que se impongan, sobre todo, criterios de coherencia entre lo que se dice que se hace y lo que realmente se hace.

Por qué construir una sólida reputación corporativa

Una buena reputación se está convirtiendo en un factor competitivo decisivo. 

Las empresas con reputación positiva, a menudo no solo tienen una mayor lealtad de los clientes, sino también una mejor selección de socios y empleados más cualificados y productivos, un acceso más fácil al talento externo y más espacio para la negociación con autoridades públicas.

Por lo tanto, trabajar en una sólida política de Responsabilidad Social Corporativa, que sirva de estrategia transversal para toda la empresa, revierte directamente en los resultados a largo plazo.

Primer error: pensar que la reputación solo afecta a grandes empresas

En caso de un problema reputacional, las pequeñas y medianas empresas no suelen aparecer en los grandes titulares de los medios de comunicación nacionales o internacionales. 

Sin embargo, hoy las noticias negativas se difunden a una velocidad de vértigo, especialmente a través de las redes sociales. Además, a diferencia de las grandes empresas, las pymes disponen de menos recursos para compensar el posible daño a su reputación. 

Esto no es, por lo tanto, una cuestión de tamaño, sino de voluntad para entender la empresa como un activo social que, como tal, debe aceptar un papel protagonista en su ámbito de actuación. 

5 técnicas para definir la reputación corporativa de tu empresa

En una nueva era donde la noticia ya no es el cambio sino su velocidad, y en la que se compite globalmente, las empresas deben dominar una serie de técnicas de reputación corporativa que les permitan consolidar su porqué. Pero, al mismo tiempo, evitar riesgos innecesarios y atajarlos en caso de malas conductas o comportamientos inadecuados (incluso indirectos).

  • La prevención como mejor herramienta

La mejor manera de hacer frente a los riesgos de reputación implica, en la medida de lo posible, prevenirlos. 

Se trata de establecer un mapa de riegos de la organización que identifique áreas relevantes y defina posibles señales de alerta temprana. Aunque los riesgos para la reputación suelen ser difíciles de evaluar, tiene sentido intentar clasificarlos jerárquicamente en función de la magnitud de la pérdida y la probabilidad. 

El alcance de cualquier daño a la reputación dependerá de la industria en la que opera una empresa y del tipo de producto o servicio con el que participa en ella. Además, los riesgos identificados deben incluirse en la planificación y tenerse en cuenta antes de tomar decisiones importantes.

  • Cuidar el fondo… y la forma

Una vez detectado el problema reputacional, se inicia la etapa de la comunicación pública. Las dimensiones del problema serán mayores o menores en función de cómo se enfoque la estrategia en esta fase. 

Después de todo, la forma en que una empresa aborda una crisis también afecta a su reputación. 

Aquí se trata de encontrar un equilibrio entre la transparencia de la comunicación corporativa y la restricción legalmente aconsejada de revelar información y admitir culpabilidad.

  • No prometas lo que no puedas cumplir

También es importante que, cuando estalla una crisis de reputación, las palabras y los hechos coincidan. 

Si prometes más de lo que puedes cumplir puede que atajes las reacciones iniciales, pero en el medio y largo plazo se perderá aún más confianza. 

  • Sigue el procedimiento del Manual de Crisis

Un buen Manual de Crisis debe establecer de antemano cómo debe comportarse la organización ante una emergencia. 

También debe incluir la simulación de posibles situaciones de crisis, al menos hasta cierto punto, con el fin de comprobar la eficacia de las estrategias. 

Se trata de evitar, en todo momento, tomar decisiones desde la improvisación.

  • Las crisis afectan a los líderes

No debe olvidarse tampoco que una crisis reputacional de la empresa puede afectar de manera significativa a los líderes de la organización. 

Por eso, cada vez es más importante que estos trabajen también su propia reputación con criterios de credibilidad. En Thinking Heads somos especialistas en dotar a los líderes de las herramientas necesarias para manejar adecuadamente sus fortalezas.

  • La importancia de ‘El día después’

A menudo lleva tiempo restaurar la reputación dañada de una empresa. Pero hay maneras de apoyar y acelerar el proceso. 

Por ejemplo, en caso de defectos de calidad, la recuperación de la confianza del consumidor puede venir dada al constatar que la empresa ha incrementado eficazmente los niveles medios de calidad de su sector. Esto puede lograrse con medidas de seguridad adicionales, pero también con las garantías y certificaciones adecuadas.

Incluso, si las normas sociales han sido violadas, un compromiso sincero ayuda. Esto incluye actividades como el patrocinio, marketing relacionado con la causa y las donaciones benéficas. 

Pero es precisamente aquí donde resulta fundamental desprenderse de las meras apariencias y que el público pueda reconocer el compromiso sostenible de la empresa. De lo contrario, rápidamente surgirá la impresión de que la campaña solo se está utilizando como un medio para alcanzar un fin y esto suele tener un efecto contraproducente. 

Conclusión

Cualquier empresa, sea del tamaño que sea y pertenezca al sector al que pertenezca, puede sufrir las consecuencias de una crisis reputacional. 

Si se respetan los principios básicos, no solo se puede recuperar más rápidamente la confianza de los grupos de interés, sino que también se puede utilizar la experiencia adquirida para actuar con mayor prudencia y dominar mejor las crisis que puedan surgir. 

De esta manera, también puede obtener una ventaja competitiva en el futuro a través de una gestión de crisis exitosa.