En los últimos tiempos, la presión competitiva se ha hecho asfixiante y va en aumento. Las nuevas tecnologías y la globalidad igualan la capacidad operativa, y cada vez hay que cuidar más el negocio que se tiene y aprovechar cualquier distracción de los competidores para «robarles» un trozo del suyo. Por eso, desde hace ya más de veinte años en Positioning Systems nos dedicamos a colaborar con nuestros clientes para mejorar su competitividad.

Pero muchos directivos sufren una especie de «miopía» que no les deja ver el alcance de la situación. Cuando alguien se refiere a «competitividad», se suele quedar a mitad de camino. Piensa que para ser competitivo basta con ofrecer un buen producto con una tecnología actualizada, un alto nivel de calidad y una productividad muy ajustada, minimizando costes.

¡Esto no es así! Ahora, cualquiera con recursos económicos suficientes puede disponer de tecnología punta, comprar la infraestructura necesaria y contratar a los mejores profesionales, garantizando la «eficacia operativa» en su actividad. Sin embargo, para ser competitivo todavía falta que los clientes potenciales decidan comprar lo que ofrecemos. Vender es el objetivo final.

Sumar «eficacia operativa» y «diferenciación» percibida

Los clientes actuales y potenciales tienen que diferenciar nuestro pro­ducto o servicio y considerarlo más atractivo que el de los competidores. Se trata de ofrecer un producto bueno y ocupar una posición ventajosa en la mente de los clientes, que es donde toman decisiones. La competición no es entre productos o servicios, es entre las percepciones que sobre ellos seamos capaces de construir en la mente de aquellos a los que queremos atraer. Para los seres humanos la realidad es «su realidad», aquello que cada uno almacena en su mente a su manera. En base a esa información «propia», toman la decisión de comprar o no comprar.

Para entrar en la mente y competir con habilidad, la comunicación es la «clave». Hay que convertir ideas de negocio en historias interesantes. Algo que solo se puede plan­tear «caso a caso» y no es imitable. El «yo también» no funciona…

De esto se ocupa el posicionamiento, que parte de la existencia de un buen producto o servicio que se pretende vender con el mejor margen posible. Lo primero es analizar el contexto en el que se va a competir y los protagonistas con sus circunstancias; luego hay que identificar un atributo del que nos podamos apropiar, adaptar la organización para reforzar dicho atributo, y lanzar un plan de comunicación con un nombre que inicie el proceso.

Tal vez uno de los ejemplos más claros es el negocio que puso en marcha en España Leopoldo Fernández Pujals en 1985. Cuando se instaló en Madrid reprodujo un modelo que funcionaba muy bien en EEUU, país en el que había vivido. Un negocio puesto en marcha años antes, con gran éxito, por Tom Monaghan desde su pizzería «Domino’s Pizza» en Ypsilanti (Míchigan). Garantizaba una pizza a domicilio gratis si el pedido por teléfono tardaba más de 30 minutos en entre­garse. El nombre no decía nada, no ayudaba a la comunicación, por eso Fernández Pujals llamó a su cadena «Telepizza». Una palabra que se explica por sí sola. Lo que ocurrió es sabido…

Pero en la vida real un plan de «posicionamiento estratégico» desde cero se da en raras ocasiones. Cuando nos llaman pidiendo consejo nos encontramos con nombres reconocidos, imágenes establecidas y posibilidades de diferenciación muy condicio­nadas por percepciones anteriores. Más que de «posicionamiento», de­bemos hablar de «re-posicionamiento». El problema no es comenzar, es recomenzar adaptándose a un nuevo entorno de cambio permanente y de super-hiper-competencia, ahora bajo la circunstancia de la crisis y la globalidad. Esta es la realidad de nuestros días. La globalización ha cambiado el orden mundial al que estábamos acostumbrados. La economía y los negocios se basan en unas reglas nuevas que son las que condicionan la partida. Precisamente el «reposicionamiento» es la estrategia para un mundo global de super-hiper-Competencia, Cambio y Crisis. Quien no lo vea y no se adap­te, tendrá graves problemas.

En 2013 colaboramos con Mediapost España, una compañía creada con la integración de varias empresas especialistas locales y con el apoyo de La Poste (Correo de Francia). Eran marcas reconocidas en sus propias especialidades –buzoneo, logística promocional, planes de fidelización, call centre...– y con una gran capacidad conjunta de desarrollo e innovación de tecnologías para mejorar sus servicios. Pensando que el apalancamiento en el nombre «La Poste» les posicionaría como una gran empresa de «todo para todos», diluyeron las marcas anteriores y los servicios especializados. Cuando nos llamaron estaban preocupados porque, aunque no iban mal, sus clientes no tenían una imagen definida y, sobre todo, no había «cross selling».

Hacía falta reposicionar al conjunto y a cada especialidad, algo que sus directivos vieron con claridad en cuanto lo pensaron desde la perspectiva del Posicionamiento Estratégico y la Ingeniería de Marca.

Después de una reflexión conjunta, el planteamiento de un reposicio­namiento surgió de forma natural. Debían transformarse en un «Grupo» que integrara a especialistas en gestionar el CRM de sus clientes; especialistas con habilidades destacadas en el manejo de distintas herramientas para mejorar la relación con sus stakeholders. Ahora se presentan como «The experts in Customer Relationship Tolls», y cada división ―Geobuzón, Directia, Galanta, Vocex y Quantic― es «experta» en el manejo de su propia herramienta. Y todas juntas, forman un equipo que resuelve problemas complejos y muy importantes.