A pesar de que la gestión de los intangibles no es exactamente una disciplina nueva, en un contexto actual tan dinámico, cambiante y dependiente de coyunturas sociales, parece ser que la necesidad de priorizar atributos tan abstractos como la reputación, la credibilidad, el bienestar y sobre todo el propósito, es algo cada vez más demandado en el ámbito corporativo.

 

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Tampoco es nuevo el hecho de que, en los últimos años, las empresas hayan sabido capitalizar esta necesidad con narrativas diseñadas a medida. No obstante, más allá de capitalizar las coyunturas, si lo que se pretende es construir una buena reputación –y que ésta sea sostenible– asentándola en los líderes de las compañías para que ellos sean los impulsores, es necesario saber distinguir entre celebridad y credibilidad de los mismos. Es decir, por un lado, diferenciar entre ser reconocido, amplificado y viral; y por el otro, ser reputado, confiable e influyente. Al día de hoy, esta diferencia debe estar completamente incorporada en el ADN de cualquier CEO. Recordemos que un líder con buena reputación es un aval de confianza que impacta positivamente y de manera correlacional en la reputación de su empresa.

En este contexto y retomando la idea original de la “novedad” de los intangibles, el hecho que sí parece presumir de cierta novedad es el rol jerárquico que ha tenido el propósito dentro del entorno empresarial debido a la aparición de cargos directivos de exclusiva dedicación al tema, como es el caso del director de Propósito o, como se le ha denominado en inglés, Chief Purpose Officer (CPO, por sus siglas en inglés).

La lógica de este nuevo enfoque organizacional es sencilla: los grandes retos sociales, culturales y medioambientales existentes hoy en día deben reflejarse en el liderazgo empresarial contemporáneo bajo el estandarte del propósito corporativo. En este sentido, la reputación y gestión de los intangibles en las organizaciones parece estar dejando atrás el enfoque individualista para dar paso a una visión colectiva donde, además, la escucha social favorece la aparición de evidentes indicadores de cambio en la sociedad.

Más allá de la pandemia COVID-19, vale la pena recordar que fenómenos aún presentes como el movimiento Black Lives Matter, la sostenibilidad, la lucha por la equidad de género y la diversidad, entre otros, requieren una dedicación casi exclusiva en la agenda empresarial. No obstante, en algo se debe insistir: el nombre de una Oficina de Propósito puede perder toda su relevancia si no se le asignan sus funciones a una figura de autoridad y credibilidad en el tema.

Si bien es cierto que el hecho de que una empresa cuente con esta oficina dentro de su jerarquía da un mensaje de confianza, la necesidad de contar con un líder experto en el tema que además sea portavoz de dicho propósito, es algo vital. Esto cobra especial interés para aquellas empresas que realmente buscan comprometerse de manera ética a integrar criterios ESG en sus cuentas de resultados, ya que la exigencia en la transparencia de dichos resultados es una prioridad cada vez más estricta.

Dicho esto, surgen algunas interrogantes que valdría la pena poner sobre la mesa: ¿bajo qué condiciones deben los CEO delegarle su autoridad reputacional a la figura del Chief Purpose Officer (o director de Propósito)? ¿En qué condiciones deben ambos compartir esta autoridad? ¿Quién dicta la agenda de los intangibles: el liderazgo empresarial o las exigencias sociales? Como en cualquier disrupción, encontrar un equilibrio es otro reto al que hay que enfrentarse, e independientemente de quién lleve la batuta, algo es cierto: el liderazgo reputacional depende en gran medida de la habilidad que tenga su líder de observar, interpretar y transformar su entorno para ser cómplice de un cambio social.

En definitiva, el propósito debe gestionarse como una prioridad a nivel individual y colectiva, pero también empresarial y social. Desde Thinking Heads hemos adaptado esta filosofía al campo del conocimiento e innovación a través de un Modelo de Líderes con Propósito que, además de identificar correlaciones positivas entre la reputación del líder empresarial y la de su respectiva organización, ha evidenciado tener grandes beneficios en los dominios de la inversión y, sobre todo, del bienestar subjetivo de los grupos de interés internos y externos.

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